Почему человек не умеет. Человек, который не может сказать «нет

Так получилось, что тесть и теща у меня доктора педагогических наук. Что приводит к тому, что волей-неволей начинаешь постигать различные полезные методики:)

Однажды, после какого-то ученого совета за виски чаем на кухне тесть говорит: Саш, а вот как ты считаешь, почему люди чего-то не делают?

Честно сказать, вопрос поставил меня в тупик. Я начал фантазировать: ну, обстоятельства мешают, черты характера, недостаток опыта…

Не-не, сказал, тесть, все не так. Если люди чего-то не делают, для этого может быть 4 причины. После чего мой арсенал управленческих инструментов пополнился еще одним. И именно об этом инструменте мы сегодня поговорим, а заодно разберем несколько историй из реальной жизни:

• Почему менеджеров проектов надо пересаживать в отдельное здание
• Что делать, когда ваш заказчик не пользуется вашей системой отчетов
• Как раскачать low-performer’а

Итак, если человек не делает того, что вы от него хотите (или делает не то, или не так), не надо сразу кидаться его убивать решать проблему. Давайте возьмем паузу. Ведь если человек ведет себя не так, как мы от него хотим, для этого всегда может быть одна из 4 причин:

1. Нечеткая цель (понял по-своему)

Помню, еще в Intel говорю своему сотруднику: Макс, посмотри статические анализаторы. Макс говорит, мол не вопрос, и уходит. Приходит через 3 дня. Я:
- Ну как?
- Посмотрел.
- И…?
- Вот таблица…

Я чуть его не убил. Мне нужно было, чтобы человек нашел бесплатный статический анализатор Java кода и прикрутил его к нашей системе контроля версий.

Макс понял задачу по-своему - что нужно провести сравнительный анализ доступных статических анализаторов. Человек скачал и установил все эти анализаторы, придумал метрики для сравнения, нашел тестовые примеры. Три дня он занимался довольно осмысленной деятельностью. А я, как его менеджер, в итоге остался недоволен.

Если я сейчас спрошу вас, кто виноват в этой ситуации, вы, вероятно, обвините меня. И здесь позвольте не согласиться:)

В нечетких задачах можно обвинять менеджера, когда вы являетесь сотрудником. Но когда задачу ставят вам, не всегда можно сказать своему начальнику потом: ну ты там как-то соберись, научись нормально задачи-то ставить…

Делегирование задачи - это всегда игра двух или большего количества людей. И если бы я уточнил у Макса, как он понял задание, этой ситуации бы не возникло. Но если бы Макс сам переуточнил бы у меня постановку задачи - этой ситуации тоже бы не возникло.

2. Не умеет (сюда же отнесем: не знает)

Человек может не уметь делать то, что мы от него хотим. При этом он может добросовестно заблуждаться, что он умеет (“в крайнем случае разберусь”). “Если я писал виртуальные машины, неужели я презентацию в PowerPoint’е не сделаю?..” - и ведь сделает. Другое дело, что ее никому нельзя будет показывать, но это другая история…

Есть ровно один случай, когда мы на 100% можем быть уверены, что человек умеет что-то делать. Если он уже неоднократно успешно (тут важны оба слова) делал аналогичные задачи, и вы это видели.

Если человек может рассказать, как делать задачу - это безусловно лучше, чем если он не может рассказать. Но это не является гарантией того, что он умеет. Я могу достаточно подробно рассказать. как ломать кирпичи рукой. Но в реальности, боюсь, победит все равно кирпич.

Поэтому если вы не видели, как человек делает задачу, то на этапе постановки хорошо бы договориться о виде и частоте контроля. “Дружище, мы с тобой задачи такого типа раньше не делали, поэтому давай я к тебе будут заходить каждые 3 минуты два дня и будем смотреть, что получается и как движемся?”

3. Не может

Здесь речь идет о нехватке ресурсов. Прежде всего, времени. Например, вы поставили задачу человеку, а он работает в нескольких проектах. И вот вы ушли. После вас к нему заглянули еще два менеджера, и сильно намотивировали человека на исполнение именно их задач. Вы приходите -ваша задача не сделана. Почему, ведь “мы же договаривались” и “ты же обещал”? Не хватает ресурса.

Или если предложить инженеру поотлаживать сурового корпоративного Enterprise монстра на 386 компьютере, где монстр только запускается 20 минут - вероятно, тоже задача будет двигаться не быстро.

4. Не хочет

По какой-то причине человек не хочет делать задачу. Может быть, вы ему не нравитесь. Или он искренне не понимает, зачем нужно делать эту задачу. Или он не согласен с принятым решением. Тут причин может быть много.

Как пользоваться инструментом?

Интуитивно, мы часто начинаем с 4-й причины и пытаемся найти решение по ней. “Как бы мне замотивировать сотрудника делать A, B и C” - вероятно, самый популярный запрос на наших тренингах.

Эй, погодите, вопрос-то точно в мотивации? Давайте вначале закроем первые 3 причины. Если они не закрыты (нет у вас такой уверенности) не надо пока идти и решать “не хочет”. Это непросто, и на эту тему есть другие инструменты (раз и два).

Но иногда доходит до смешного.

Случай из жизни. Звонит как-то технический директор одной крупной компании:

Саша, есть вопрос, хочу посоветоваться. У меня менеджеры проектов не думают о стратегии своих проектов. Я их по этому поводу хочу пересадить в соседнее здание и вот решил с тобой посоветоваться, поможет или нет.

В этот момент мой мозг развалился напополам. Помните, как в КВН?

Выбегает человек на сцену:
- Мужики, там Леша в лифте застрял, дайте 500 рублей!
- Не вижу связи…
- А и не надо… “Леша в лифте застрял” - информация, “дайте 500 рублей” - просьба.

Начинаем разбираться. Ситуация получается примерно следующая. В компании были команды исследований и разработок. В каждой команде были инженеры и были самые инженеристые инженеры - технические лидеры. Этих лидеров теперь сделали менеджерами проектов. Они отвечают за команду исследований, команду продуктизации, валидации + заведуют техническим писателем, системным аналитиком и кем-то там еще в рамках своего проекта.

И вот, говорит, проблема! Они сидят, как и сидели, в одной комнате со своими инженерами. И те отрывают их по своим инженерным вопросам. В итоге, менеджеры не думают о стратегии проекта. Я хочу пересадить их в отдельное здание.

Хмм, картина становится более понятной… И вот тут я неожиданно вспоминаю про 4 причины.

Подожди, говорю, если менеджеры не думают о стратегии проекта, для этого может быть одна из четырех причин:

1. Они не понимают, чего ты от них хочешь. Ты им говоришь: думайте о стратегии проекта? Что им делать? Им надо как-то напрячься, покраснеть, припотеть? Как ты поймешь, что они думают о стратегии? По каким признакам?

Ты можешь хотеть от них план стратегического развития проекта. Это четкий запрос. Или ты хочешь, чтобы они время от времени приносили тебе идеи о стратегическом развитии проекта? Это другой запрос. Ты чего от людей конкретно хочешь, ты им озвучивал?

Может быть, имеет смысл им какую-то книжку подарить на эту тему? Или семинар провести? Или ты сам им расскажи. как писать стратегические планы, если ты сам умеешь.

3. Как у людей с загрузкой по времени? Раньше они руководили пятью инженерами, теперь у них в подчинении целая толпа. И ты, наверное, от них еще релизов каких-то требуешь? Как у них со временем?

4. Люди вообще хотели быть менеджерами проектов? Или не смогли тебе отказать?

Тяжело отказывать начальнику, который приходит и говорит: “Друзья, у нас грядет важнейшее преобразование в компании. Единственные люди, на кого я могу положиться - это вы!” Вряд ли кто-то в этот момент скажет: “Да ну нафиг!” Люди молча вздыхают и идут тянуть новую лямку.

В итоге, перед переездом в новый офис нашлось много тем для обсуждения. :)

Или вот еще случай:

Случай из жизни. Подходит человек после конференции в Новосибирске:

Александр, такой вопрос. Мы тут три месяца писали новую систему отчетности. В итоге написали. В ней есть все: 28 страниц, на каждой по 10 вкладок. Там есть вся информация - вообще вся.
- Поздравляю, а в чем проблема?
- Наша немецкая заказчица ей не пользуется. Она вместо того, чтобы зайти в систему и получить данные, звонит каждому нашему инженеру и спрашивает у него, что он делал. Как нам ее замотивировать пользоваться нашей системой отчетности?

Ну что, давайте разбираться. Если заказчица не пользуется вашей системой отчетности, для этого может быть один из 4 причин:

1. Она вообще понимает, что ей надо пользоваться этой системой? Или вы ей написали письмо на 5 страниц с неясным заголовком, а она такая: “О, ребята - молодцы, чего-то делают… будет время, почитаю.”

2. Она умеет пользоваться этой системой? Почему вы в этом уверены? Сколько времени у нее занимает найти нужную ей информацию? Может быть, она честно попробовала раз, два, три - зарылась в системе, ничего не нашла, и решил по-старинке - звонить инженерам. Они-то всегда отвечают что нужно.

3. У нее вообще есть доступ в систему? Может быть. она туда зашла первый раз, ее не пустило, и она решила, что система еще не доработана. А пока она дорабатывается, буду-ка я звонить инженерам…

4. Может быть, человеку просто нравится общаться с вашими инженерами? Или она не доверяет данным в системе и перепроверяет информацию.

Хорошо бы перед разговором с ней подумать насчет этих причин - и так по ним и идти.

Основная сложность использования инструмента

Основная сложность в использовании этого инструмента - это вовремя о нем вспомнить. Серьезно, он кажется настолько тривиальным, что вспоминается не всегда.

Случай из жизни. На одном из тренингов у слушателей возник такой вопрос: как раскачать low-performer’а? В команде есть пара очень крутых ребят, несколько середнячков. И есть один человек, которые делает все существенно медленнее других. Как его раскачать. чтобы он начал делать больше и быстрее?

Мы уже набрали в грудь воздуха, чтобы начать давать советы, как вспомнили, что вначале ситуацию надо прояснить. Ведь если человек работает существенно меньше и медленнее остальных, для этого может быть одна из 4 причин:

1. Он не понимает, что то, как он работает - это плохо. Да, он видит, что медленно. Но зато качественно! Не то, что эти - наколбасили кода и бросили. А тут системный подход, юнит тесты, само-ревью и пр., и пр.

Менеджер когда-нибудь прямо говорил человеку, что он не доволен количеством его работы? Или менеджер человеку посылает скорее невербальные сигналы? Перестает давать интересные задачи, начинает с ним реже общаться и т.д.

2. Человек умеет работать быстрее? Было когда-нибудь такое, что он работал быстро?

3. Что еще человек делает? Может быть, в скайпе отвечает на вопросы новичком? Или сейчас у него в семье проблемы, не до того ему.

4. Чего он вообще хочет? Стабильности? Или развития? Денег? Стать тех.лидом? И тогда наши аргументы мы сможем привязывать к его хотелкам .

Может быть, он вообще не согласен с тем решением, на котором мы сейчас работаем. И своим поведением показывает, что решение неправильное.

Тут надо разбираться, думать перед разговором и общаться с человеком. Не надо раскачивать, надо разбираться.

Напоследок - попробуйте поискать причины

Чтобы это все не прошло даром и не превратилось только в чтение баек:), можете прямо сейчас взять ситуацию, когда кто-то делает не то, что вы хотите, и попробовать прикинуть, какими могли бы быть его 4 причины.

Лишний раз подумать всяко не помешает. И совершенно точно, это будет нескучно. :)

P.S. Предыдущие статьи из серии управленческие инструменты.

Хорошая новость, которую узнала редакция Фактрума , заключается в том, что, по словам исследователей из Университетского колледжа Лондона, любой человек может улучшить все эти качества в ходе тренировок.

Во-первых, люди, которые не умеют рисовать, видят мир не таким, каков он на самом деле. Их визуальные системы автоматически недооценивают такие атрибуты объектов, как размер, форма и цвет. Исследования, проводимые в течение последних трех лет, показывают, что по крайней мере некоторые из этих заблуждений являются следствием ошибок при рисовании.

Как это ни парадоксально, в других обстоятельствах эти недостатки помогают нам сориентироваться в пространстве. Например, когда предметы находятся ближе, то кажутся больше, чем когда они находятся далеко. Тем не менее специальные механизмы в нашем мозгу обычно способны распознавать этот зрительный обман.

Другим важным фактором для умения рисовать является зрительная память. Психологи из Университетского колледжа в Лондоне недавно провели эксперименты, исследующие роль зрительной памяти в процессе рисования. Они выяснили, что умение рисовать зависит от способности хранить в памяти простые отношения в объекте, такие как угол, образуемый двумя линиями, с момента зрительного восприятия до момента рисования.

Также, по их мнению, качество рисунка зависит от того, как художник воспринимает объект: видит ли он его целиком или выделяет в нем какие-то более важные детали.

Американские ученые ранее обнаружили убедительные доказательства того, что квалифицированные художники лучше выбирают, какие элементы объекта должны быть использованы для лучшей передачи формы объекта. И как только художники выбирают важный элемент, они сосредотачивают на нем свое внимание, игнорируя остальные детали.

«Нет сомнений, что практика является важным фактором для навыков рисования», - говорит психолог Университетского колледжа Лондона Ребекка Чемберлен. В исследовании, представленном на недавнем симпозиуме в Колумбийском университете, Чемберлен и ее коллеги обнаружили, что длительные тренировки значительно улучшили способности участников испытаний к рисованию.

На основании своих наблюдений психологи рекомендуют использовать следующие методы для улучшения своих изобразительных навыков . Во-первых, нужно сосредоточиться на масштабировании рисунка в соответствии с размером бумаги. Во-вторых, сконцентрироваться на расстоянии между элементами объекта и соотношении их размеров. В-третьих, обращать внимание на размер и форму пустого пространства между частями объекта.

Побольше практики, и всё получится! С любовью, ваш Фактрум .

Не знаю, почему мне захотелось рассказать о человеке, который не умеет сказать «нет». Время жесткое, на арену давно вышли прагматичные ребята, которые, уж если на что и способны, так это отказать.

Не так просто, однако.

У каждого супермена в кармане платочек для слез, или талисман, или память о малодушной минуте. Не надо на этот счет обольщаться. Но дело еще и в том, что многие преуспевающие сделали свою карьеру как раз на неумении сказать «нет». У меня таких друзей, приятелей, знакомых целый хоровод, могу лепить собирательный образ.

Не умеющий сказать «нет» не обязательно неудачник. Совсем нет. Он не слишком счастлив, может быть. Но у всех для несчастья свои причины. У него - эта.

В школе он учился прилежно, не из любви к знаниям, а потому что пуще всего боялся огорчить родителей. Не столько даже боялся огорчить, но скандал в доме рождал у него тревогу, он чувствовал себя дискомфортно, а душевный комфорт ценил превыше всего. И еще, пожалуй, вот что: ему нравилось нравиться.

А при этом была у него в те годы одна страсть. Ну, допустим, он увлекся историей Месопотамии. Сначала это было делом случайного любопытства. Попалась книжица, там речь шла о каких-то чернильных орехах и финиковых пальмах. По страницам разгуливали львы, газели и страусы - сказочно грациозные. Потом другая книга, потолще, потом третья.

Но главное: она его любила. А никто до этого нашего героя особенно не любил. Родители не в счет

Перед ним открылся загадочный мир, с которого историки числят вообще начало человечества, потому что шумерская клинопись - первый письменный источник. И сама клинопись - чудо изобретательности. Небосвод, например, зачерченный штрихами, означал «ночь», а также «черный», «темный», «больной», «болезнь». Знак ноги означал «идти», «ходить», «стоять», «приносить».

Постоянные разливы Тигра и Ефрата научили их строить дамбы. Шумеры были блестящими математиками и астрономами. Они авторы древнейшего календаря, рецептурного справочника, библиотечного каталога. Но главное, главное, писали все книги, это, конечно, «Сказание о Гильгамеше».

Я прервусь, чтобы не создавать о себе ложное впечатление знатока Месопотамии. Важно, что страсть ребенка заметили родители и использовали как средство стимулирующее. Сначала все уроки, говорили они, потом Месопотамия. Он не был отличником по природе, которому все науки даются одинаково легко, а потому выполнение домашних заданий заканчивал к ночи, времени на Месопотамию уже не оставалось. Возможно, при другом раскладе из него вышел бы выдающийся ученый. Но Месопотамия осталась областью мечты, а потому и говорить нам не о чем.

Поступил в технический ВУЗ, потому что не мог отказать отцу, который так для него старался, возобновил связи со старыми приятелями. Женился тоже потому, что не мог сказать «нет» своей подруге. Вообще-то она ему нравилась, и никаких угрызений совести он не испытывал. Но главное: она его любила. А никто до этого нашего героя особенно не любил. Родители не в счет. Ну, вот и женился.

Поинженерил до того момента, когда в стране все пошло кувырком. Наш герой, продолжая еще тянуть лямку на падающем производстве, стал слушателем корпоративного семинара по маркетингу. Новая работа подвернулась быстро. Деньги приличные, статус солидный. Интуиция в нем была развита средне, но природного педантизма вполне хватало. А что еще надо? Он подозревал, что давно уже живет не совсем своей жизнью, о Месопотамии вспоминал только в конце застолья, чтобы блеснуть.

Его желания были всегда вторыми, на остаток. Первыми - потребности и желания тех, кто рядом

Жена не то что разлюбила его, но и прежней пылкой нежности уже не испытывала. Вместе они уютно скучали и вместе воспитывали сына. Тот учился посредственно, но собрал однажды из старья собственный компьютер. Башковитый. И дай ему Бог. Отец, помня собственный опыт, не понукал его. Может быть, электроника и есть для сына его Месопотамия.

Героя нашего все считали очень добрым человеком, да таким он, в сущности, и был. Он готов был мчаться на другой конец города, чтобы участвовать в задуманной друзьями перестановке мебели или переезде, добывал лекарства, составлял протекцию. Никто не знал, что часто этот альтруизм вызывал у него самого раздражение, но он не привык отказывать. А имидж безотказного друга и славного малого был ему дорог. На себя времени, правда, почти не оставалось. Но зачем оно ему?

Сказать по правде, он не слишком ценил себя. В этом, может быть, изначально и было дело. Его желания были всегда вторыми, на остаток. Первыми - потребности и желания тех, кто рядом. Так сложилось его поведение, такой была его дорожка в жизни, которая временами казалась ему беличьим колесом.

Нельзя даже сказать, чувствовал ли он себя несчастным, потому что давно привык не слишком в свои чувства углубляться. Пожалуй, правда, что в разговоре он был не слишком изобретателен и остроумен, сведения черпал по большей части из телевизионных передач, но друзья и родные все прощали ему за его безотказность и доброту. Можно сказать, что эти гармоничные отношения он создал и изо всех сил поддерживал работой собственной души.

А Месопотамию все-таки жаль.

Слушать собеседника значит не просто слышать слова, которые он произносит. В противном случае вы упускаете суть разговора. Для лидера особенно важно уметь слушать окружающих - так он произведет впечатление внимательного и понимающего человека.

Но не каждому удается быть хорошим слушателем и на то есть шесть причин.

6 причин, почему вы не умеете слушать других людей

Вероника Елкина

Вы хотите говорить сами

Когда вы слушаете по-настоящему, то можете придумывать вопросы и ответы на ходу, а не обдумываете их заранее.

Вы даете собеседнику оценку

Мы все так или иначе осуждаем действия и слова окружающих людей. Когда мы не согласны с тем, что говорит собеседник, мы перестаем его слушать. «Зачем слушать глупого человека?», - подсознательно думаете вы.

Это неправильный подход, лучше оценивать мысли и действия собеседника более вдумчиво. Сначала выслушайте человека, а потом составляйте о нем мнение, ведь вы могли что-то упустить.

Вам мешают предрассудки

Например, если вы знаете, что у собеседника нет опыта в том, о чем он говорит, то вам не хочется его слушать. Избавьтесь от предрассудков и сосредоточьтесь на положительных результатах, которые может дать вам этот разговор.

Всему виной эго

Огромное эго - проблема многих лидеров. Оно словно говорит вам: «Я такой умный. А нужно ли мне слушать этого человека?». Оно мешает вам слушать людей, которых вы считаете ниже себя по уровню интеллекта или социальному статусу.

Вы пытаетесь делать несколько дел одновременно

Наш мозг не способен одновременно воспринимать несколько источников информации, поэтому многозадачность отключает вашу способность слушать. Поэтому, если вы хотите выслушать человека, оставьте все свои дела и сконцентрируйтесь.

Вы закрываетесь от людей

Когда мы с кем-то не согласны, нам тяжело сосредоточиться на мысли, которую пытаются нам донести и думаем только о негативе. Из-за этого вы не будете снова слушать этого человека, потому что вам будет казаться, что вы уже знаете, что тот скажет.

Вы думаете: «Да я уже с ним общался, он всегда придерживается такого мнения». Но собеседник может изменить свое отношение к предмету обсуждения, но вы об этом уже не узнаете, потому что отказались слушать.

Найдите мотивацию

Как только вы определите все эти факторы, влияющие на ваше умение слушать, вы сможете научиться с ними работать. Фред Халстед, автор книги «Лидерские навыки, вдохновляющие на невероятные результаты », советует следующее:

«Определитесь, зачем вам нужно слушать собеседника. Для меня одна из главных причин заключается в том, что я хочу уважать всех людей - а когда вы слушаете, что они говорят, то проявляете уважение».

Вот еще несколько причин стать хорошим слушателем: так вы сможете добиться признательности собеседника, узнаете что-то новое, улучшите умение концентрироваться и завоюете доверие.

«Слушать тяжело, чтобы освоить этот навык, вам нужно действительно хотеть этим заниматься, - считает Халстед. - Но чем больше вы практикуетесь, тем вам будет легче. Когда вы кого-то слушаете, вы проявляете уважение - люди это замечают и ценят. Потом они могут ответить вам взаимностью. Таким образом вы заложите основу для ваших отношений, пусть даже они будут краткосрочными».